文丨张冰馨 刘畅
一个团队，要经历从无到有、从小到大、从大到强、从强到革新的发展过程。每一位成员在其间经历成长、蜕变，最终成为“人专业、事规范”的职业化团队。关于团队如何更好地发展，人力资源专家綦军将10年工作经验汇总成《跨越》一书。他在与《企业家》杂志的对话中表示，只有勇于“自我革命”，才有变革世界的资格。
綦军
著有《跨越——上市公司人力资源副总裁的工作手记》一书
《企业家》：一位优秀的领导者如何恰当把握管理的尺度？
綦军：我常年深耕人力资源领域，从实战角度出发，我认为管理的核心在于如何激发员工的内在动力，启动每个员工内心的“发动机”，让他们自发、主动地投入工作。很多人误以为人力资源管理就是人力资源部门的管理，其实这只是初级阶段。事实上，每一位管理者都在进行人力资源管理。比如，我问过一位财务老总是否在管理他的会计团队，他的回答是肯定的。可见人力资源管理其实是每一位管理者都需要关注的事情，要将其视为提升团队效能的关键。人力资源管理的最高境界是让下属像你或者像老板一样工作。这意味着他们能够自发且主动地找事情做，完成任务，提高效率，突破瓶颈，推动创新。这就是每个人都可能达到的最高境界——为了实现自我价值而进行的自我驱动。在当前远程办公和灵活工作模式日益普及的背景下，员工的自我管理和驱动变得尤为重要。优秀的领导者应该致力于构建这样的企业文化，使员工即便在缺乏直接监督的情况下，也能依靠内在动力高效工作。所以，领导者在管理过程中应注意激励员工的内在动机，打破人力资源管理仅为单一部门职责的传统观念，培养员工成为自我驱动的主体，在无外部严格监管的环境中，依然保持高效和创新的工作态度。《企业家》：请您站在管理者的角度，分享对于“管理没有对错”这种观点的看法。綦军：在实际管理中，大家喜欢用“优秀”评价管理者，但“优秀”其实是一个相对泛化的概念，管理本身并没有绝对的对与错，更多的是看管理者的管理方法在具体的场景中如何应用。我们会发现，很多被大企业验证过、由管理大师论证过的管理方法，到了某些具体场景下却行不通，因为每个场景和需求都是独特的。因此，应该少谈“优秀管理者”这种泛化的概念，而更多地关注管理者在实际工作中的表现和成效。在工作中，评价一位管理者是否称职或优秀，应该对事而不对人。也就是说，我们要看的是这位管理者在处理具体事情时的能力，而非仅根据他的个人标签或背景给出评价。很多企业需要面对的问题是如何解决员工评价和实际工作中的冲突。我的建议是对事不对人，明确事情的标准和期望达到的结果，给予员工展示工作能力的机会。对于新员工，给予充分的展示机会，根据实际业绩评价是否适合这个岗位；对于老员工，根据实际工作表现调整岗位和职责，以确保他们充分发挥自己的能力。《企业家》：随着时代的发展，“企业家精神”是否发生了改变？綦军：尽管企业家精神的表现形式因人而异，并随着时代更迭呈现出多样化的特点，但其背后的两大基石——责任与创新，始终不变。首先，责任是恒定的价值内核。企业家的责任意识从未改变。这份责任不仅限于企业的日常运营与盈利，更扩展到对员工福祉的保障、客户的诚信服务、股东的回报、供应商的合作共赢，乃至对社会的贡献。企业家要确保从产品开发到客户服务的每一个环节都精益求精，做事的态度至关重要。其次，创新是解决问题的不竭动力。其实，创新不必经常讲高不可攀的新技术或新模式，它本质上是解决问题的能力。无论是突破业务瓶颈，还是优化内部流程，只要能有效提升效率或价值，就是创新的体现。这要求企业家在面对组织内分工协作时，能够敏锐识别并解决限制发展的“瓶颈”，不断推动企业向前发展。再次，企业不能仅通过盈利与价值最大化实现自我价值。实践中，价值最大化可能更多体现为利益最大化，但这与企业对社会价值的追求并不相悖。企业要通过优化资源配置，克服内部效率“瓶颈”，在保证质量的同时实现可持续的盈利。最后，持续发展。在短期利益与长期目标的权衡中，企业家需要具备战略眼光，建立健全制度流程，为企业的长远发展奠定基础。即使企业在快速成长阶段，也不应忽视制度建设，因为这些都是支撑企业持续生存的必要条件。
《企业家》：您认为企业应该如何从技术、产品以及企业文化等方面保持或发挥竞争优势？
綦军：关于企业文化，每个人都有自己的定义。我的理解相对简单，好的企业文化能够确保企业的持续竞争力。什么是好的企业文化？简单说，就是确保企业中的每一项任务都有人完成，同时企业中的每个人都有明确的工作职责。我认为，“人事匹配”背后体现了企业持续竞争力的重要性。虽然这个词听起来可能有些“土”，但它确实能够真实地反映企业的核心逻辑关系——人与事的关系。一个好的企业文化应确保两点：一是企业中的事务（大事）有人愿意并能够执行，二是企业中的每一个人都有与其能力相匹配的工作（小事）去做。只有当大事和小事都得到妥善处理，企业才能形成良性循环，为持续发展提供动力。这样，无论是在技术、产品还是企业文化方面，企业都能保持和发挥竞争优势。《企业家》：您认为，一个好的、可以传承的企业文化，应该具备哪些标准或条件？綦军：企业文化既包含显性的物质环境和行为规范，也有隐性的价值观念和制度机制，共同构成了独特的企业文化氛围。早期大家经常提到的“老板文化”多少有些片面。后来，我们逐渐认识到，企业文化并不仅仅指老板的文化，而是指以老板为核心的管理层的文化，进一步说，就是企业各级领导，甚至是每一位员工共同参与和共同形成的文化。一个好的企业文化，应该全员参与、全员共享，体现多数人的价值观和行为准则，只有当员工感受到个人成长与企业发展是同步的，具有一致的利益目标，这样的企业文化才能够传承并持续发展，为企业创造长期价值。
我将“文化”二字分解为“事的流程和标准（物的纹路）”和“人的职业发展路径（人的纹路）”，两者相互融合，“事”要有明确的流程和标准，“人”应有清晰的职业规划与发展轨迹。所以，企业文化的核心在于建立一套机制，让“事”与“人”有效对接，形成良性互动，通过制度和规范内化为员工的自觉行为，从而提升组织效率和员工满意度。
《企业家》：您刚才提到企业文化和职业规划，这些都与您的“人事匹配十井模型”有关。作为模型的创立者，能否简单介绍模型的内容，其底层逻辑是什么？
綦军：这个认知模型是我个人在知识产权方面的跨越性实验，也是多年人事研究的总结，模型的底层逻辑是人与事的关系。在这个模型中，人与事是两个核心维度。这两个维度交叉组合，形成了四种主要关系，即人与组织、人与事、人与人和事与事。首先，从“人”的角度来看，人经历了从普通员工到高级管理者或合伙人的成长过程，这是一种成长关系。在人的成长过程中，我们需要关注他们的能力发展，而不仅是薪资水平。其次，在企业中，人与人的契约关系或社会关系表现为员工与企业之间的合同关系，以及员工与员工之间的协作关系。再次，人与事的投入产出关系。人作为投入要素，给企业贡献产出或效益。最后，从“事”的角度看，是为了满足客户、产品或服务从开始到结束的过程，有大事与小事之分，这是一种分解关系。任何大事都由一系列小事组成，需要通过完成小事来实现大事。这四种关系构成了认知模型的核心。在企业经营管理中，这四种关系体现在三个层面：基础层面、技术层面和战略层面。在基础层面，需要关注企业的信息化、数据化建设，这是企业运营的基础。我们要确保企业的运营合法、合规，同时也要为企业的未来发展（如上市等）做好准备。在技术层面，我们关注的是如何提高企业的效率，包括激励绩效、出工出力出效益等各种方法。这个层面的目标是提高企业的运营效能，确保企业高效运转。在战略层面，我们需要考虑企业的战略规划和组织变革。当环境发生变化，企业需要及时进行组织变革，适应新环境。这种变革往往涉及人才问题，需要找到适应变化的人才。总的来说，这个认知模型是一个以人与事关系为核心的、多层次的结构，帮助我们更好地理解企业的运营和管理，并为企业提供有针对性的指导和建议。《企业家》：您即将出版的新书《跨越》，书名只是简单的两个字，其中有什么内涵？綦军：我主要从三个层面分享这本书的内涵，也是我写这本书的初心。首先，个人层面。作为一位管理者，带领团队开展工作。对于每个人来说，我们都需要一份工作养家糊口，这是生活的基础。但更重要的是，我们选择了一个岗位，从事了一个行业，就要努力把这个行业、这个岗位弄清楚。精于此道，不仅要从理论上，还要从实践上打通。只有这样，我们才能有更多的机会、更高的能力改善生活，实现梦想。其次，团队层面。我对团队有两个主要要求：一是希望团队里的每个人都要专业，无论你负责哪个业务板块，都要对这个模块有深入的理解和掌握；二是要有明确的工作规范和流程。只有这样，才能统一大家的思想，提高工作效率，实现团队的跨界合作和发展。团队的跨界分为四个层面：从无到有、从小到大、从大到强、从强到新，这四个层面体现了团队不断发展和创新的过程。最后，工作层面。我们的工作主要分为两个方面：一是人力资源管理的规范工作，二是支持业务的工作。在人力资源管理方面，从单个模块到与业务打通，我们需要不断提高自身的专业水平和能力。在支持业务方面，我们有三个境界：一是能够招到人，为业务提供足够的人力资源；二是能够将人力资源的专业能力落地到业务中；三是真正懂业务，能够亲自上手做业务。这三个境界体现了我们对业务的理解和掌握程度。总的来说，《跨越》这本书的内涵就是关于个人、团队和工作三个层面的跨越和发展。无论身处哪个层面，我们都需要不断学习和进步，实现自我超越和创新。同时，我们也要认识到管理没有对错之分，只有适合与不适合之别。我们需要根据实际情况灵活调整自己的管理方式和方法，以适应不断变化的环境和需求。
|
