文丨韦敏
精益管理是企业实现管理升级的必由之路，也是一项只有起点没有终点的企业持续精进之路。但推行精益管理应选择怎样的方法和路径，值得企业家认真考量。值“第21届中国企业管理高峰会”召开之际，《企业家》杂志邀请佛山唐明汉家居实业-欢迎来到公海堵船www710132·ios/安卓/手机版app下载董事长黄志存，景兴纸业-欢迎来到公海堵船www710132·ios/安卓/手机版app下载副总经理鲁富贵，宁纺集团印染分公司副经理、精益推进办经理唐立，分享各自推行精益管理的心路历程与经验。他们所代表的企业，在导入精益管理的过程中虽然遇到各种问题和挑战，但导入成效显著。正因为如此，他们的经验才更接地气。
《企业家》：精益管理是中小企业实现管理升级绕不开的话题。而各位所在企业在推进精益管理方面进步比较大，经验也比较先进。这些经验对中小企业有效导入精益管理具有启示意义。首先请各位介绍各自企业推进精益管理的背景和主要做法。
鲁富贵
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副总经理
鲁富贵：在正式推行精益管理之前，我们内部也做过很多工作，包括早期到衡阳钢管厂等标杆企业学习。随着学习的深入，我们发现自身在精益管理的系统性、思想、方法等方面都比较欠缺，导致推行起来比较吃力。2017年，我通过《企业管理》杂志了解到3A公司是做精益推广的咨询公司，就主动对接。我觉得导入精益管理选对咨询公司相当重要，之前我们做的项目比较多，接触过其他咨询公司。跟3A接触后发现，3A给我们做诊断时，看到的企业内部问题比较精准，于是我们决定合作。合作过程中，3A的领导还会参与检查过程，询问有哪些难题，及时进行跟踪服务。多年的合作效果是比较明显的，包括做精益的思路、方法、工具都得到了很大提升。所以，我觉得从精益管理体系来说，3A做得比较到位。在选好咨询公司后，顾问老师的选择也很重要，指导我们的几位老师不仅严谨，也敢于指出问题。我也跟老师表示，哪个机台、哪个车间有问题，你们要大胆说出来。当然，我们内部在探索精益管理的过程中，也遇到了很多难点，关键在于员工和干部的思想认识跟不上。由于做精益要求比较高，大家感觉给自己增加了很大工作量，最初有些排斥。刚开始我们与顾问老师一同引导大家，随后强力推进。董事长也把精益项目当成一号工程来抓。一旦公司从上到下互动起来，大家自然会配合。随着精益的推进，员工观念也在慢慢改变。不过，精益管理推行一段时间后，我发现大家进入了疲劳期，使推进工作出现了“回潮”现象。这时企业需要结合内部实际采取新的措施。于是我及时介入，做出了相应调整，使精益推进工作又回到正轨。通过精益的深入推进，员工在行动力、自主管理、敢于暴露问题、做焦点课题等方面都有一定的进步。我们要让员工感到精益是必须要做的事情，取得这些成效后，大家自然而然就认可了。可以说，精益越推到后面，效果越明显。比如，以前员工对小事故、未遂事故可能有所隐瞒，在推行精益管理过程中，我们督促大家一定要把问题放在桌面上一起商量解决办法，并告之这样有利于企业健康发展，现在员工敢于暴露问题的风气已经形成。
黄志存
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董事长
黄志存：我们在2019年年初启动精益管理，当年主要是推行6S改善项目。对全屋定制这个行业的企业来说，现场脏乱差的问题比较普遍，所以抓现场管理的挑战比较大。一年时间，工厂面貌发生了很大改观。但这只是外观上的变化，从经营指标上暂时没有体现。所以，包括我在内的整个团队有些打退堂鼓，但好在我们坚持下来了。第二年，我们把精益管理的重点放在品质改善方面。因为做定制家具每个订单的款式风格、尺寸等都是非标的，所以对整个品控的要求很高，从前期的设计、工艺到制造，再到配件配套的全流程，容易产生品质问题的环节非常多。截至目前，整个定制家具行业的一次性安装交付率约15%，也就是说，85%的订单都存在上门改补的情况。所以，品质问题对我们是巨大的挑战。当时我跟团队提出一个目标——确保家具外观品质实现“零缺陷”。但当时整个团队觉得家具定制行业不可能做到，我坚持要将不可能变成可能。后来，我们把公司有史以来发生过的所有品质问题进行汇总，发现在100多种缺陷中常见的有30多种。我们把所有解决方案和措施制定成一套标准，并将这30多种缺陷的定义、改善措施以图文并茂的形式做成看板呈现在工厂入口处，对全员反复培训，新员工入职培训也从这套标准开始。只要生产过程中出现品质问题，我们就把员工带到这个看板前做现场培训，并拍照上传公司管理群，让管理层知道哪位员工出现问题，这无形中给责任人和责任人所在部门的管理者带来压力。那一年我们品管部大部分时间都在加班，经过大家的共同努力，完成的品质改善项目达157项，整个质量管理工作得到极大地改善。现在，我们的出错率基本可以控制在百分之几以内，其中五金配件到今年为止只有一单出错。同时，准交率和生产效率也大幅提升，如今准交率为97%左右，很多作业岗位甚至节省了30%～50%的人力。比如，原来包装岗位的员工一天要走2万多步，由于减少了很多动作浪费，现在只需走1万步左右，体力消耗得到改善的同时提高了工作效率。总之，精益的推动不仅让公司，还让管理层和员工都有很大的收获。《企业家》：刚才黄总介绍了一个很实用的品质改善经验。管理制造非标产品的企业比较复杂，不确定性因素太多。而你们将常见问题的解决办法标准化，以确定性的规则应对不确定性，这对其他企业具有启示意义。黄志存：以前发生问题时大家要么回避、要么推卸责任，现在大家都会积极地找原因和解决办法。这得益于近几年的精益推进工作使大家养成了非常好的工作习惯，包括按工作流程办事。我们通过持续的微创新，解决焦点课题，使所有的工作都处于持续的精进、改善之中，效果非常不错。
唐立
宁纺集团印染分公司副经理
精益推进办经理
唐立：我来自河北宁纺集团有限责任公司，我们集团是一家集纺织、染整、服装加工及国内外贸易等多种经营于一体的大型民营企业，纺织印染规模居中国北方市场第一。我们公司是集团旗下的印染分公司，在与3A合作之前也导入过最基础的6S管理，实施了半年时间，但效果并不好。后来我们参观佳联印染时特别震撼：没想到同样是印染企业，他们的现场6S做得非常好，给了我们改变现状的勇气。后来我们找到3A，从2020年5月正式与3A合作导入精益管理。一路走来伴随各种艰辛，但带给我们更多的是快乐成长。管理层负责管人和管事，但怎么管我们并没有系统的方法和工具。从3A顾问老师给我们做精益辅导开始，从最基础的6S做起，一直到现在进阶到焦点课题、质量再提升、TPM（全员设备保全）、精益营销阶段，都受益匪浅。前几年我们印染公司的亏损比较严重，自从导入精益管理，2022年的盈利达到1500万元以上。鉴于推行精益管理取得的成效，集团有五六个分公司也于去年陆续导入精益管理。我们的精益管理工作都是围绕效率、成本、质量、安全展开，内部成立了精益推进办，开展改善之旅活动。刚开始导入时也有阻力，尤其是员工认为自己是拿计件工资的，与6S没有关系，对精益尤其是推TPM比较排斥。后来通过一系列精益活动导入、氛围营造，员工对精益改善的参与度、热情度逐渐提升，并主动分享关于精益的知识、见解，利用这个平台展现自身价值。从精益提升角度看，我们在管理思想、方法和工具运用方面已形成了一定的体系，部门协调也非常好。以前一些部门经常出现互相推诿的现象，现在遇到问题时，大家都前往现场找原因，一起解决问题。△企业代表普遍认为，导入精益管理后，员工最大的变化是面对问题的态度：导入前，遇到问题互相推诿；导入后，员工敢于暴露问题，且一起找原因和解决办法。《企业家》：刚才鲁总提到精益管理推行到某个阶段时，大家容易懈怠。鲁总的解决办法就是“添火”，您是怎么“添火”的？鲁富贵：一是建立机制。前期推行精益管理是以设备为中心的，我要求设备部门对点检、设备保全工作进行跟踪检查，并将其作为一项长期工作来落实。二是通过标准化把好的做法沉淀、固化下来。三是通过走访调研干部职工，了解他们的思想动态。比如他们对精益项目的认知、反响，并采纳他们的合理化建议。我还与顾问老师探讨如何推进精益管理，当顾问老师觉得阻力比较大时，我们就及时提供支持和帮助。四是对做得好的给予鼓励，对无法深入推进项目的负责人，直接降级或调岗。五是开展“金牛”与“蜗牛”团队评选活动。“金牛团队”就是精益做得好的团队，“蜗牛团队”就是精益推行不力的团队。对做得好的个人、团队，我们在精益专刊电子版上大力宣传他们的先进事迹、好的做法；对于“蜗牛团队”，采取如约谈团队领导的方式，共同分析哪些方面造成扣分。当各种“添火”的配套措施到位后，我感觉各方面推进起来比较顺利了。《企业家》：鲁总的经验说明，推行精益要采用综合手段，靠单一手段很难推动。那么在推行精益前与后，员工的认识发生了哪些变化？黄志存：推行精益之后，员工转变很明显。一是员工面对问题的态度发生了变化，这是最大的变化。二是员工的工作更加有序，状态特别好。以前员工在工厂可能都有点压抑感，现在的氛围是比较轻松愉悦的。员工之间，包括管理层跟员工之间的沟通也很顺畅，且非常高效。大家在精益改善方面的参与感、能动性有了很大提升。《企业家》 ：在推行精益的过程中还有什么激励员工的办法，包括负向激励？黄志存：这几年，我们对整个项目的推动基本上以正向激励为主，负向激励为辅。当一个问题得到改善，我们会给予奖励。另外，我们会奖励交流课题PK赛、项目推动PK赛的前三名，最后一名虽然不罚款，但参赛团队要自我承诺怎么处理，比如做俯卧撑或上下蹲。这种氛围形成以后，大家对项目的参与度、踊跃度明显提升。另外，在品管方面，如果在企业内部发现问题，但将问题堵在内部，没有流转出去，基本上不会处罚责任人，但如果品质问题流转到客户处，就会重罚责任人，甚至进行连带处罚。这些做法使得精益推动的效果非常不错。《企业家》：对其他希望引入精益管理的企业，各位有什么建议？鲁富贵：这个可从几方面来谈。第一，导入精益管理是一把手工程。因为精益涉及方方面面，一把手强有力的支持很重要，比如有时候自己要带头做表率，并对下属给予必要指导，包括到车间进行走动式管理，深入现场了解情况。如果领导不重视，员工和基层干部的眼睛是雪亮的，他们能感受到，则下属只会做领导重视、领导检查的事。关键要解决认识问题，如果管理者对精益的认识不到位，做精益只是为了凑热闹、为了好看，精益很难做成功。第二，精益推行办必须是强有力的。精益项目能否成功，除了与一把手是否重视有关，非常重要的是与导入精益的咨询公司，包括顾问老师的经验与企业是否匹配、顾问老师与企业精益推行办的合作是否有效有关。精益推行办和老师任一方较弱，项目推进就会打折扣。如果只是老师弱但推行办强势，可弥补老师的部分不足；如果老师强势，但推行办不强势，项目做不长久。第三，坚持长期主义。做精益是一项长期性且比较艰巨的工作，一定要想方设法调动干部职工的积极性，要从根源、思想上引起他们对精益工作的认可、重视，使大家形成共识。所以，要通过培训、精益工具和宣传，使精益成为大家的自觉行动。黄志存：对企业引入精益管理，我感受很深。我们在2016年曾与另外一家管理咨询公司合作，项目推动了半年时间，最终以失败而告终。定制家具行业企业的管理很复杂，失控点特别多，个性化的客户需求与工厂规模化制造存在天然的矛盾点。所以，在品质、交付效率、成本控制方面，我们面临很大挑战。之前我们参观了很多企业，也想了很多如何把公司做得更好的办法。最后通过与3A的深入交流，觉得3A做事很专业，就邀请3A给管理团队上课，并开始参观学习3A服务过的一些标杆案例企业。在这个过程中，我们看到了希望，既然别人能做成精益项目，我们没有理由做不成。所以在精益项目启动前，大家已达成了很好的共识。
我认为导入并做好精益管理有两个核心点。一是相信。老板要相信，团队要相信。只有大家都相信这个事情能做成，才有可能成功。精益推进过程不会一帆风顺，会遇到很多困难，所以当你相信它的时候，才会坚持下去。二是坚持。良好习惯的养成是长期坚持的结果。让员工养成良好的工作习惯，并提升管理团队的精益素养很重要。因为有了这些习惯和素养，很多事情就会越做越顺，大家都会在整个经营系统里形成一个正向的循环。当然，找到合适的精益合作伙伴也是重要条件。唐立：我们以前也听过其他咨询公司的精益课，但整体感觉就是听着激动，落实时空洞。如果片面地认为做6S就是为了提升企业形象，那就错了。我常给员工讲，军队是用来打仗的，为什么还要训练军人把被子叠成“豆腐块”、训练齐步走等，因为它会在无形中使战士们养成做事严谨认真、遵守纪律的习惯，做6S的目的之一，也是为了让员工养成良好的职业习惯。我们集团总经理徐建林一直强调要相信精益的力量，相信员工的力量，相信未来的力量。你只有相信并坚持，就一定能见成效。总之，认知上要到位，如果对精益缺乏认知，可能就会放弃。
《企业家》：刚才鲁总提到深入现场的走动式管理。稻盛和夫也说过：“现场有神灵”。有人说这句话是做精益改善的良方。您怎么看？
鲁富贵：稻盛和夫的书我看了很多，我一直认为现场是一切管理的落脚点。我们内部也一直倡导“上现”，就是有问题，一定要到现场。所以，如果有时间的话，尤其是当车间发生事故时，我都会尽可能深入现场了解情况，因为现场看到的是第一手资料。你在办公室听汇报，就像焦裕禄说的“别人嚼过的馍没味道”，因为汇报者可能已过滤了对他不利的内容，或者他掌握的信息并不全面，看问题的角度不一样，所以那个“神灵”是实实在在存在的。我到现场首先找离事故最近的一线员工，详细了解来龙去脉，不放过蛛丝马迹。另外，我找事故现场的员工、基层干部了解情况时，每个人的说法可能不一样，但我多问一些人就能较全面地掌握情况，那么我做的判断就是基于事实且比较科学、全面的判断。我们说发生事故要做到“四不放过”，这句话说起来容易，做起来可能会走样。比如前几年有人调查事故时，只找管理人员，而没有询问最清楚情况的员工或者事件亲历者。比如某台设备发生事故的原因是没有更换有问题的零部件，但深究原因，可能是采购部门没有及时将替换零部件采购到位，或申请更换零部件的报告审批没有通过。其实员工最清楚原因所在，所以一定要亲临现场调查，尽管他说的不一定对，但你多找几个人了解，就容易做到去伪存真、去粗取精、由此及彼、由表及里。稻盛和夫还说过，“答案在现场”。有时候到现场感觉确实不一样，能够发现很多问题，并想到后续如何改进。
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