文丨韦敏
曾在注重精益生产的知名日资企业做过高管，又在全球重工行业“灯塔工厂”三一重工长沙18号工厂担任过智能改造方案设计负责人的蒋庆彬，结合数字化等技术提出了新精益生产概念。围绕新精益生产这一话题，现任三一重起事业部总经理的蒋庆彬向《企业家》杂志记者分享了他的经验与感悟。
蒋庆彬
三一重起事业部总经理
《企业家》：三一重工拥有两座全球重工行业“灯塔工厂”，一座是三一桩机，一座是长沙的18号工厂。您曾是长沙18号工厂智能改造方案的设计负责人。您提出了新精益生产概念，并认为“灯塔工厂”是推行新精益生产的指路明灯。请问，什么是新精益生产？
蒋庆彬：新精益生产就是以传统精益生产思想为基础，加上新的技术手段，两者相互融合。传统精益生产来自风靡全球的TPS（丰田生产体系），它涉及如何通过提质、降本、提升效率等方法消除各种精益浪费。我一直认为，传统的精益生产方式在效率、质量提升和成本控制方面带来的效能提升是个位数的。但随着技术的突破和新技术手段的运用，精益管理效能的提升是十位数，甚至是百位数的，或者说是指数级的突破。比如通过这个大屏幕，就能直观、清晰地看到现场的情况，进而大幅提升现场管理效能。我们讲的“三现”（现场、现物、现实）主义来自日本，日企要求管理者必须亲临现场，因为现场可以反映真实情况。但企业在人员、精力方面肯定是有限的，而且管理者职位越高，亲临现场的时间越有限。以前，我作为事业部总经理一个星期只能到现场一两次，每次约半小时。而且即便到了现场，看到的情况也很有限，仅是我在现场那个时间段的情况。但有了新的技术手段，比如给我们工厂的每一个工位都装上摄像头（相当于装上了一对眼睛）后，我每天都可以通过视频清楚地了解现场情况。即便我没有时间前往某个现场，也可以随时通过大屏，想看哪就看哪儿。我们事业部有两个工厂，一个在湖南宁乡工业园，一个在浙江湖州工业园，两者根本不在一起，如果没有视频技术，我想到湖州工厂去就要出差，但现在我可以随时通过视频了解具体情况。另外，视频还能够留痕、回放，即便我在某个时候没有时间看视频，但只要在一个月内，都可以看到我想看的工位曾经发生了什么事情。比如某个工位发生了质量问题或者安全事故，要追溯其中原因，可以通过回放进行判断，而且可以实现16倍速度回放。△智能制造升级是推行新精益生产的重要抓手。图为三一重起事业部智能制造生产线。这不仅是现场管理效率的提升，还能够变现，比如降低成本、提升质量等。以前的质量隐患很多，现在则越来越少。以前我们的起重机对欧美市场是“留白”的，根本原因就是对方对质量要求非常严格，当时的我们对产品质量不够自信，但在短短的几年内，我们的质量大幅提升，可比肩国外一线品牌，现在我们的国际订单充足，而且增长非常快。这得益于视频技术带来的改善，它使我们践行“三现”主义的效率大幅提升，最后体现到经营指标上，比如销售额、市场占有率等都得到提升。
《企业家》：新精益生产如何赋能精益研发、精益营销、精益供应？
蒋庆彬：先从研发说起。我是学焊接专业的，以前要想做好焊接，解决焊接变形的问题是最重要的指标之一。为此，我们要分析某个工件在焊接过程中会出现多大的变形量、如何控制变形等。那时我们是根据钢材厚度、材质，焊缝的位置、大小，焊条融化速度等，判断产品变形方向、变形量等情况，靠的是经验积累，或者师傅的传承，或者通过试错摸索。试错摸索时，我们基本上是用7台焊机做试制，以验证焊接过程中变形的位置、变形量等，然后再反变形等。现在，研发端采用模拟仿真的数字化手段，只需要把关键参数输入电脑，它就能迅速精准地告诉我们，焊接变形量是多大、位置在哪里等信息。解决焊接干涉影响组装的问题也是一样，以前是用现物试错，现在应用了模拟仿真，我们可以在电脑中先行组装一遍，通过数字化手段把一些问题在事前解决。营销方面，我们开发了LTC系统，该系统可对从销售线索到销售回款的全流程进行管理。它具有对用户进行画像的功能，比如用户尚未付给我们的货款是多少，用户的资产情况、经营状况如何，甚至可通过采集后台数据，对用户进行资信和经营状况的多维度调查。更具体地说，可通过后台掌握我们的产品在用户处的开机情况，它在哪个位置、开机率多高，用户跟哪些甲方进行合作等，这样我们就能判断出用户的经营状况，从而进行精准营销。比如，如果用户连续多月开工率超过70%，且用户的甲方也有实力，即便用户回款暂时有问题，我们也比较容易判断能否收到回款，以及用户是否还需要我们的产品。如果对方开工率很高，可能需要我们的产品，我们就主动联系，而且可以给用户一定的授信额度，甚至可以在利润空间上做出一定让步，而对信用度不好的用户，我们要么选择不卖，要么提高产品的首付标准与产品价格。通过LTC系统还能提高生产计划准确率。生产计划准确率不高是整个工程机械行业的共性难题。以前我们预测下个月或下下个月的订单量，准确率最低时只有40%，造成了巨大的精益浪费。还有就是本来有库存，但也有可能因为对市场预测不准造成缺货，因为产品产出的数量并不是销售的数量，造成资源的错配，于是我们要不停地用大量的库存覆盖市场。比如，下个月销售1000台产品，可能要生产2000台覆盖市场。精益生产理论告诉我们，“库存是万恶之源”，解决它也是精益生产的最大难题。它会造成大量的库存资金占用，更主要的是造成人员、设备、材料等资源的浪费。有了数字化手段后，我们建立了一个销售模型，通过对一些真实发生的历史数据不断进行模拟，就能得出未来销售的大致走向，这叫利用历史数据为未来赋能。比如，根据某个地区的开工量、哪个机型最繁忙，精准预测订单走势。通过不停地修正该模型，现在我们的计划准确率约为78%。这样我们就可以做到JIT生产（准时化生产）、准时化供货。计划准确率的提升，自然会使成本大幅下降，效率大幅提升。供应链方面，因我方计划准确率提高了，供应商的计划准确率也随之提高，供应商发货的及时性与我方生产的准时性也达成匹配。另外，只要我们的产品计划出来了，供方把它的生产信息上传到我们的信息系统，我们就能看出产品的在制状态、加工状态、供货进度及何时到货等信息。我们也会把一些好的数字化手段和经验，如焊接在线检测系统、通过视频践行“三现”主义的经验，复制给供应商。《企业家》：新精益生产还带来了哪些可以量化的效果？蒋庆彬：长沙18号“灯塔工厂”智能制造升级后，实现产能翻一番的同时，厂房面积和生产周期都压缩了一半，人员也大幅减少。18号厂房在智能制造升级前有1570人，我被调离时已精简到670人。企业如果将数字化技术用得好，大幅降低成本并不难。以前采用传统精益手段降成本，一年能降4%～5%已很不错了。但随着技术的发展，现在的降幅可达到10%～20%，甚至是断崖式下降。投入大量新技术后，人被机器、系统，甚至车辆代替了。当然我讲的新技术不限于数字技术，还包括其他技术，比如工程机械用高强度钢板以前进口要3万多块钱一吨，三一重工成功研制这种钢板后，每吨只有8000～9000元。
《企业家》：新精益生产是一个很好的概念，但只有想法没有方法是做不好新精益生产的。三一推行新精益生产的经验很宝贵，你们是如何开展新精益生产的？
蒋庆彬：我认为有几点经验可以分享。第一，推进新精益生产或者数字化变革，一定要以业务部门为主，而不是以IT部门为主，这是最重要的。以前进行数字化升级或者采用某项新技术，普遍做法是让IT部门来主导，但IT部门的作用仅仅是把业务部门的思想和需求变为现实，它输出的只是语言工具。数字化的真正使用方一定是业务部门，因为业务部门深知自己的痛点在哪儿，所以让业务部门指导IT部门，才能说清自己的需求，才能真正解决业务部门的痛点。然后，要让业务部门与IT部门相结合，这样IT部门就会了解业务的痛点在哪儿，才可能知道如何用数字化的手段、新的技术解决痛点。第二，对工厂的数字化升级而言，要把IT部门建在业务部门，而不是让两者分开。为什么？如果要真正解决工厂中的一些痛点，IT员工一定要熟悉业务，这是第一要务。仅靠业务部门跟IT员工谈需求是不够的，IT员工一定要深入了解业务。我们建“灯塔工厂”时，都是把IT部门直接搬到现场与制造和工艺人员一起办公，这样IT人员就能在与业务部门的沟通交流中提前了解业务的需求、痛点，从而更加精准地应对问题点，否则IT做出来的系统一定不是业务部门需要的。第三，不能建好IT系统就撤销数字化部门，因为工厂的数字化升级是持续的，不是一蹴而就的，这也是精益生产持续改善的精髓所在。《企业家》:不论技术怎么进步，精益生产的一些原则、理念都不会过时。您曾在知名的日资企业做过高管，而日企是注重精益管理的。您的老东家在精益管理方面有什么特点？蒋庆彬：第一，他们做事非常认真，执行力强，制定的流程也比较健全。第二，他们解决问题的思路非常好。比如他们分析问题时，会采用“5W分析法”，这有利于找到问题的真因。我们容易把现象当成问题的原因所在，比如焊缝开裂仅仅是一个现象，但它为什么开裂、“人机料法环”到底哪个环节出了问题，要一步步追问下去才能够找到真正的原因或根本原因。他们在分析“人机料法环”的时候，还会利用“鱼刺图”的方法，而不是单刀直入、主观臆断，它促使你分析问题的时候逐一排查，这样能做到全面分析不漏项，最后筛选出产生问题的真正原因。可以说，查真因的指导思想，再加上“鱼刺图”的手段，是他们抓精益生产的精髓所在。
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