文丨谢丹丹
丁可
日本贸易振兴机构亚洲经济研究所主任研究员
日本经团联研究委员
中国企业在向日本专精特新、百年企业取经的过程中，经常为其精湛的技术、规模小且效率高、保持独立（不上市）感叹，但大多数企业知其然而不知其所以然。为此，《企业家》杂志专访了日本贸易振兴机构亚洲研究所主任研究员丁可，尝试探究其中答案。
《企业家》：前几年，有报道称日本出现了百年企业倒闭潮，跟您求证这些报道的真实性，以及背后的原因。
丁可：疫情的出现确实让日本的百年企业遭遇了金融危机。但实际上，与初创企业包括不满百年的企业相比，他们的破产率还是很低的。这些企业经历了太多“风雨”，两次世界大战、无数次金融危机，以及行业技术的不断更新，原先有竞争优势的行业可能已经被淘汰了。对于那些经历了各种各样坎坷且生存下来的企业来说，处理危机的能力是非常强的。有一个关键点是：越是传统行业中的老企业、百年老店，所在行业的技术周期就越长，这意味着在一个行业里生存的时间越长，优势就越明显。因为他们比别人提早发展几十年，如果技术体系的大方向不发生变化，积累的行业经验可以一直沿用，保障其始终走在同行前列。其实，在传统行业的底层技术中，有很多属于关键共性技术，应用场景广范，总体需求量较大；而且，传统行业的技术和创新的速度较慢。从未来的长周期看，其生存概率很高。《企业家》：据现有资料了解，很多日本隐形冠军企业、百年企业选择不上市，对资本持排斥的态度，其中的原因是什么？丁可：绝大多数日本隐形冠军企业为家族企业，其中不乏很多百年企业，已经传承了两代、三代，甚至四代。对于日本隐形冠军、专精特新企业而言，他们优先考虑的不是如何把企业做大、提高利润率，也不是让企业实现飞跃式发展，而是怎样把家业传承下去，稳定压倒一切。我们对日本百年企业进行过一项统计，一家企业在创立后的前40年破产率较高，为10%～20%。一旦跨过了40年的门槛，每年的破产率只有1%～2%，超过100年的企业，基本就不会破产。早些年，很多企业找不到接班人，我们曾建议让外来资本或者中国企业收购日本企业。后来，发现这个思路是行不通的，为什么？因为只要过了创业者这一代，企业领导者的战略思维便会发生变化，他们会更加注重家业的有序传承，哪怕业务很难做下去，哪怕企业规模越来越小，他们都不希望有外来资本介入并干预企业的经营决策。这是日本企业非常独特的现象。
《企业家》：据我们了解，大多数日本专精特新企业的规模都比较小，不做大的原因是什么？
丁可：我与很多日本中小企业主进行过深入交流，发现他们跟我们国内企业家的思维完全不同。经常听到他们说这样一句话：“企业千万不能做大，做大就会产生规模效益，从而陷入价格战，意味着要和大企业展开竞争，那么，结果可想而知。所以，我们要做差异化，进入细分市场，选择做那些大企业不愿意也不能做的事情。”这里讲一个案例。我认识一家京都的小企业，老板一年有120天在打高尔夫。他说，如果把企业做大，产生规模效益后陷入价格战，并不是他想要看到的结果。与其这样，他选择带领几十个人或者一两百人的小团队，进入一个细分市场，可以构筑较高的技术门槛，延长企业的生存周期。在日本的产业生态中，企业逐渐形成了一种以小为美的观念。久而久之，中小企业家便形成了长期主义思维，更愿意把企业做久。为什么会这样呢？这与社会的发展阶段存在一定关系。日本的泡沫经济崩溃后，持续低迷了三十年，没有企业愿意在行业已经非常成熟的前提下刻意扩大规模，这是比较理性的选择。然而，中国面临的情况不太一样，我们的经济增长虽然放缓了，但仍然存在很大的发展空间。另外，我们拥有一个超大规模市场，随便一个细分市场，日本可能十几个人就达到最优规模，我们可能要几百个人的团队才能实现。另外，我们的资本市场非常发达。日本的银行虽然会给企业比较好的资金保障，但资金额度相对不会很高，因为在一定程度上并不鼓励企业实现跳跃式发展。但中国可能恰恰相反，只要有能力、有技术的企业会得到资本的大力支持。所以，我相信中国的专精特新企业在规模上可能会比日本企业大得多。但是，我们依然要考虑如何实现产品的差异化、如何寻找适合自身的细分市场、如何匹配自身在社会化分工中的最优位置，以加深、加高企业的“护城河”和“防护墙”。
《企业家》：不少日本中小企业的核心技术水平超过了实力雄厚的大企业。但在中国，小企业的资源和技术相对欠缺，如何实现技术突破？
丁可：这触及了中小企业发展的关键瓶颈问题，这是任何企业在起步阶段都会面临的实际问题。当企业处于规模小、没有资源的阶段，可能只适合做加工配套，或者停留在一些非常单薄且随时可能被替代的边缘技术层面。在这种情况下，自然没有能力和大企业进行博弈，怎么办？这时候，政府的力量非常关键，出台一些扶持中小企业的政策，对于强化中小企业在社会化大分工中的地位是非常重要的。面对大企业刻意压低报价的情况，日本出台了相关法律，严禁大企业这么做。当大企业签订合同却不按期支付货款时，需要及时缴纳罚金。这都是从政府层面给中小企业提供的保障。小企业若没有资源，很难进入国家创新体系，很难与科研机构或大学的实验室开展合作。这时也需要政府发挥牵线搭桥的作用。日本存在产业集群制度，定期开展学习会、研究会，目的就是帮助大企业和中小企业、科研机构和小微企业对接合作。并且，如果与小企业合作，政府层面会给大企业或者科研机构相应补贴。这样一来，小企业就会逐渐获得技术支持。小企业没有核心技术，很难在细分市场构建技术壁垒，这个问题的解决也涉及大企业和小企业如何分工协作。在日本，遇到这种情况的结果是“大鱼帮小鱼”。早期，日本制造业的核心技术都掌握在大企业手上，但大企业很快便意识到不进行专业化分工存在的效率问题。有些业务是在企业内部的一个车间做还是交给一个完全独立的外协企业做，哪种效果比较好？随着企业实践的不断发展，很多日本企业认为，使用外协的效率比使用企业内部车间的效率更高，由此节省更多成本。因此，大企业会刻意培育自身供应链，并长期对供应商进行技术指导和技术转移。小企业也随之提升了技术水平，通过从外部引进技术，比如与科研院所建立合作关系，开展相关研发。与大企业相比，中小企业的专业化程度非常高，可以几十年如一日地专注一个领域，效率自然非常高。当然，这需要满足一个前提，即大企业要认识到中小企业的重要性，认识到培育一支供应商队伍对企业长期发展是非常关键的。我注意到，今年以来，中国政府也出台了一系列政策，鼓励央企、国企内部的分公司、子公司做专精特新。同时，也在提倡大企业“大手拉小手”，帮助专精特新中小企业，应该是得到了日本企业的一些启示。
《企业家》：人才是专精特新企业发展的重要保障。您提到日本隐形冠军、专精特新企业里存在很多以人传人的方式实现的默会知识，中国企业如何加速人才培养的速度？
丁可：一方面，中国的劳动力市场非常开放，员工流动性很高。所以，对中国企业领导者而言，挖人是提升企业技能水平最快的方法。但是，如果业务发展到最前沿，便无人可挖，因此，还是要靠自身开拓技术前沿。这时候，是没有捷径可走的，最有效的办法还是踏踏实实培养人才。另一方面，如果说有捷径的话，数字化也许是一个机会。中国的数字化能力非常强，我们可以把熟练工人的一系列举手投足全部转化为数据，通过AI算法进行分析，熟练工人的哪一步操作能达到某一种精度？最核心的内容是什么？我们通过大数据分析，也许能找到其中的关键因素。通过这种数字化技术将默会知识显性化，将看不见的知识可视化，加速技能的积累。《企业家》：日本隐形冠军企业在转型升级方面积累的经验，给中国中小企业哪些发展启示？丁可：首先，最重要的还是转变观念，我们需要充分认识到专精特新企业的重要性。以前，大家认为中小企业的功能无非是创造就业、维持社会稳定，或者贡献税收。现在，我们也要意识到加工配套型企业、专精特新企业、隐形冠军企业能真正发挥出一个国家的产业竞争力优势。其次，在观念上我们如何看待传统行业。传统行业中有丰富的应用场景以及底层技术，无论是生产疫苗的企业，还是高精尖技术企业，抑或电动车企业，他们都是从最初的传统行业转型发展而来。在腾笼换鸟的过程中，在强化底层技术的培育过程中，我们应该用更丰富、更多元的思维看待传统行业。最后，正确看待产业转移和产业升级的关系。在日本，哪怕像羽田机场周边这样一个寸土寸金的地方，哪怕企业越做越小，仍然要想方设法把制造业的根基保留下来，这也是值得中国企业借鉴的一条产业发展路径。
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