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北京大学原副校长，教授、博士生导师张国有作专家演讲
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| 尊敬的朱会长，各位领导、各位专家、各位企业家、各位媒体朋友，大家好！ 首先，祝贺247家企业荣获2022-2023年度企业文化优秀成果奖，祝贺在塑造优秀企业文 化、凝聚企业发展力量、推动企业高质量发展方面各个企业所取得的卓越成就。 上面，各位领导的致辞，朱会长的主旨报告，深刻阐述了在习近平文化思想指导下，聚焦企 业文化工作新方向，推动企业高质量发展。各位的见解，深受启发。 五家企业的领导人分别做了典型发言，中核集团的“三同”创新精神；五粮液集团的“和美 文化“；京东方“三心五气”的内核驱动力；中铁公司“开路先锋”的宗旨；奇瑞公司“小 草房精神”鼓舞下的创新创业等，令人十分感佩。 今天，我想结合实际，和大家分享一些看法。看法的主题是“同时考虑三个问题，建设企业 持续健康发展的文化基础”。 哪三个问题？近期的供求、中期的结构、远期的文化。最后落脚在企业文化建设和企业文化 的改进上。 例如，在2023年底这个时间点上，面向未来，同时考虑三个问题：第一，企业近期出现了哪 些难以缓解的供求问题？第二，这些供求问题引发了哪些结构性问题，第三，这些结构性问 题又引发了哪些人的理念、规则、能力和习惯上的问题？ 通过解决企业人的群体的理念、规则、能力和习惯，来缓解或解决结构问题，进一步适应供 求变化。 先说同时考虑三个问题中的第一个问题： 一、企业难以解决的供求问题 企业产出品对市场需求的供给问题，一般有三种典型状态，即供求平衡、供大于求、求大于 供。 平衡状态下，供求差距一般不超过5%；在供大于求或求大于供状态下，供求差距一般会高于 30%。这里所说的企业供求问题，通常指的是供求差距超过25%的状态。企业产出品不同，市 场境遇不同，所遇到的供求问题也不一样。 以2023年底为时间点，假定市场订单为100，企业供给为50，求大于供的差距为50。这种情 况下，企业主要的作为方向是增加供给。 怎么办？2023年这一年，通过使用库存、加班加点、委托加工等办法，力求增加供给。但使 尽了各种办法，供给增加了10%，再往上增，就很困难了。即使到2024年，如果能力结构没 有大的改变，求大于供的问题，仍然无能为力。这种状态就形成近1-2年难以缓解的供求问 题。 “供大于求”的状态也是这样。市场订单为100，供给为150，供求差距为50。这种情况下， 企业主要的作为方向是减少供给。怎么办？2023年这一年，通过减少班次、减去委托加工， 增加库存以待以后销售等。也是使尽各种促销办法，才有了10%的促销效果。再往上增加销 售，也很困难了。即使到2024年，能力结构上没有大的缩减调整，供大于求的问题，基本无 能为力。进而出现销售苦难、库存积压、成本高居。这种状态，也形成了近1-2年难以缓解 的供求问题。 供求问题，要靠能力结构的调整来解决。能力结构的调整，近期1-2年解决不了，需要3-4年 的时间，这就进入了中期的结构问题。 同时考虑三个问题中的第二个问题，就是： 二、供求引发的中期结构问题 企业的结构问题，通常是企业某一系统，例如生产系统、人员系统，由哪些要素所组成、要 素之间存在怎样的比例关系，以及相互作用过程中形成怎样的结构性效能。 企业系统的结构，至少有六类：一是产品类结构、二是生产能力结构，三是各类人员结构、 四是工具设备结构，五是技术方法结构，六是资金配置结构。其他的结构，若延伸开来，还 有供应链结构、产业链结构、价值链结构等。后三种结构主要是企业在三种结构中所处的位 置、比重、疏密关系和连续性等。 结构形成能力，什么样的结构就有什么的能力。以“求大于供”所产生的问题来看。例如， 前五年，根据当时市场趋势的订单积累的情况判断，新建三条生产线，本以为可以基本适应 对市场订单的需求。现在看来，远远不够。就订单趋势看，还需要再建三条生产线，才能缓 解供求紧张的状态。 新建生产线，需要基建周期，至少需要2-4年才能形成生产能力。所以，调整生产能力结 构，不是近期马上能解决的问题。类似的，还有产品类结构的调整、人员结构的改变、技术 结构的更新、工具设备结构的换代、资金结构调整等，都需要稍长一点时间的过渡，才能见 效。 长期“供大于求”的问题也是这样，需要减缩能力。减缩生产能力，涉及产品、人员、设 施、资金、技术等问题，也需稍长一点的转换时间。 无论哪种供求问题的缓解，这个稍长一点的时间，大多需要经过2-4年或3-5年时间来转化。 这样，问题就从1-2年的近期供求问题，进入到了2-4年的中期结构问题。 那么，解决企业结构性问题，靠什么？要靠企业人的改变来解决。凡涉及企业人的问题，都 是企业文化问题。下面是同时考虑三个问题中的第三个问题： 三、企业的远期文化问题 这里的远期的表达的是时间的长短，并非很远很远。因改变人的问题比较复杂，所以比结构 调整所需要的时间要长一些。例如4-6年或5-8年。 这里有个基本问题，就是：企业的结构性问题是怎么发生的？ 例如，为什么前10年的预测偏差比较大？为什么当时没有新建六条生产线、而是新建了三 条？为什么没有预测到某种产品的衰落，没有进行产品换代？为什么对行业新技术的出现缺 乏敏感性而没有及时引进新的人才？为什么发现工具设备落后而没有及时更新？为什么在需 要资金的时候，资金却严重短缺？ 结构性问题的不断发生，和企业的人有关。 一般说，生产经营哪能没有偏差？生产线上的次品、废品增多，生产线失衡、停机、事故 等，影响了产出量，影响了订单供给。个别的小的偏差经常出现，难以非议；但大的偏差连 续出现，这就是系统性问题。 还有，当时建三条生产线，可以接着再建一条，接着再建一条，慢慢来，不一定非要同时上 马六条生产线，销售上采取饥饿战略，这样做不是也可以吗？当然，这样考虑也不是不行， 但是错过10年赚大钱的机遇。这就不是策略性问题，而是战略性问题。 再有，对行业新技术的出现迟钝一些，对新技术人才的引进迟钝一些，能有那么严重的后果 吗？当然，眼下没有明显的威胁，只是技术问题不能及时解决，影响了生产能力的正常发 挥，影响了订单的供给。你可以无所谓，可以睡觉。但当你醒来的时候，发现企业的技术已 经落后，已被边缘化。 再看看资金筹措、资金使用的规矩，那么多年过去了，资金就是这么筹措、这么使用的，能 有什么问题？确实过去没有出现什么大的问题。但是，当遇到产品更新、设备更新、工具更 新、人员更新的时候，遇到突然变故的时候，没有相应的资金支持，处理不好资金池、现金 流、资金配置的问题，企业就无法进步，供求问题就难以缓解。 上面的这些结构性问题，直接影响供求，又和企业决策者、管理者、员工群体如何看待问 题、如何解决问题的理念、规则、能力、习惯直接相关。 如果要和未来结构更新的方向相适应，就要改变不适应的人的理念、规则、能力和习惯。上 面说过，改变人的问题比较复杂，要贯彻新规则、形成新习惯，需要的时间要长一些。这就 进入了远期的文化问题。 上面说了三个。 四、通过企业文化的改进来解决结构性问题 企业文化就是企业文明的进化。企业文化的进步，就是改掉旧的理念、规则、能力和习惯， 构建新的理念、规则、能力和习惯。 例如，从供求问题看到了产品结构问题，就要着手进行产品更新，就要推动技术人员设计思 维和设计方式的转变，推动员工操作技术的更新，遵守新的规则，形成新的惯例。 从供求问题看到了生产能力结构问题，那就要进行设备工具、人员能力、岗位规则的更新、 组合和匹配，就要设法改变设备工具过时、制度规范不到位、原有员工能力不适应的问题， 需要对相关人员进行新的培训，进而使员工团队按新的规则办事。 企业文化都与企业人有关。企业文化通常涉及七个问题：一是企业人以什么样的理念为指 导；二是企业人执行什么样的规则和规则体系；三是企业人总体形成什么样的解决什么问题 的能力；四是企业人在其能力的发挥过程中积淀成什么样的习惯；五是企业人隔代传下来是 什么样的传统；六是这种传统是否成了企业隔代发展的驱动力；七是企业人通过企业文化构 建起了一个什么样的能效系统。 第七个很关键。进行企业文化建设，就是要促进构建起企业的能效系统，并不断改进企业的 能效系统。 企业文化构建和推进的是个什么样的能效系统呢？是“能做事、能做成事、能做好事、能做 久事的特别能解决问题的能效系统。” 供求问题、结构问题，都要通过这个能效系统来解 决，而这个系统的构建和改进，却需要企业文化的力量来促进。 五、同时点同时考虑三个问题，尤其是同时考虑文化建设，这在战略上很有好处。 用两个企业来比较。一个同时考虑，另一个不同时考虑。 同时考虑的好处在于：两个企业同样都遇到了难以解决的供求问题，因为你所在的企业同时 考虑到了结构问题，适时进行了设备改造、技术更新、人员重组、资金改配等，供求问题缓 解了，你所在的企业继续发展。而另一个企业没有进行结构改造，供求问题更严重了。 因为你所在的企业及时进行了企业人的群体行为的扫描，进行了文化架构的更新，促使企业 人员队伍更加年轻化，指导思想更加合理，规则更加清晰有效，人员的知识结构和手段结构 更加具有解决问题的能力。使得解决结构问题有了群体素质的基础，不但这次可以问题，用 这个方法，可以持续地不断地解决这些问题。而另一个企业因为原有文化的障碍，难以认识 和解决供求问题、结构问题。一旦碰到这些问题，企业就有可能陷于困境。 同时间同时考虑三个问题，就是过坎儿迈坎儿的机制。认识不到供求问题引发的其他两个问 题，这就是个坎儿。你认识到了，解决了，到时你过坎儿了，别的企业就被挡住了。经过几 轮下来，你所在的企业具有了持续健康发展机制，别的企业就有可能遇到危机，陷入困境。 同时间同时考虑三个问题，可将这个做法当作企业领导人决策参考机制，长期坚持下去。其 中的关键在于：认识到供求问题、结构问题之后，就要毫不犹豫地将企业文化的改进作为关 注点，立即下手解决管理队伍、员工队伍的理念、规则、能力、习惯的问题，立即着手新理 念、新规则的培训培养，改变过去的旧习惯，在新理念、新规则、新习惯的基础上形成新的 能效系统。 过了一段时间，又出现难以解决的供求问题了，那就再利用这个机制，再去认识供求问题所 引发的结构问题，再通过改进企业文化，改进能效系统，进而解决结构问题，缓解供求问 题。只要这样做了，只要正确地这样做了，事实上都在延伸企业健康发展的道路。 12月11-12日，中央举行了经济工作会议，认为我国经济面临的主要问题是有效需求不足、 社会预期偏弱、风险隐患较多、外部环境的复杂性、严峻性、不确定性上升。强调2024年要 加大宏观调控力度，着力扩大内需、优化结构、提振信心、防范化解风险，在动力结构转换 过程中，高质量发展扎实推进。 这里，中央会议强调了环境问题、供求问题、结构问题、高能高效、对未来的信心的问题。 但解决问题的基础还在于人、人的群体的理念、规则、能力、习惯的改进上，还在于通过企 业文化去建设特别能做事的能效系统，去促进企业的持续发展。 上面，就是对“同时考虑三个问题，建设企业持续健康发展的文化基础”这个问题的一些不 成熟的看法，不妥的地方，请大家指正。 谢谢！ |
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